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阅读Google —— 《重新定义公司》读书笔记
简介：本书由谷歌董事长埃里克施密特(Eric Schmidt)和产品高级副总裁乔纳森(Jonathan)合著。阐述了互联网时代谷歌在塑造企业价值观、梳理组织结构、聚集创意人才、制定发展战略、创新优秀产品、成就大企业等方面的方法和经验。
谷歌在互联网时代的地位无需赘述。优秀产品(如搜索引擎、电子邮件、Google学术等。)服务全球数十亿用户。不断扩大的创新边界(如谷歌眼镜、智能联网设备等。)让谷歌突破自我的勇气大感意外。当然，对于媒体上经常出现的令人羡慕的工作环境和一流的薪资水平来说，是不可或缺的。
资本市场也给出了与谷歌强劲表现相匹配的积极反馈。谷歌自2004年上市以来，最高涨幅已超过28倍，收益率也远超同期指数表现。期间回撤不多，从收益率和持仓经验来看，可以说是投资者的完美目标。
数据来源：风，截至2018年12月18日
那么，作为世界级的互联网巨头，谷歌如何在瞬息万变的行业浪潮中实现高效运营，成为大企业呢？本书从企业高管的角度给出了一些答案。
在谷歌看来，互联网时代企业的成功在于聚集了一批智慧的创意精英(书中取名为Creative Smart)，为他们创造一个轻松适宜的环境，充分发挥他们的创意和行动，快速感知客户需求的变化，推出一流的产品和服务。组织的逻辑不再是工业时代的管理、考核和激励导向，而要充分为这些创意精英赋能。's赋权的变化是：1)实现激励倾向后的利益共享，赋权是利用挑战激发行动和创造力；2)赋权更多地取决于文化观念、组织结构等软因素，而非动机。
具体来说：
第一、组织方面
在从组织结构设计上，保持扁平，减少管理者对创意精英的干扰。,的谷歌有一个7的规则，这意味着经理的办公桌上每天应该有不少于7份报告。经理们每天都在忙着看大量的报告，客观上可以减少监督干扰，给员工更多的自由。
在部门设置上，谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务和销售，明确反对按产品线划分内部资源。在它看来，按产品线划分，如搜索、视频等，有利于详细评估各个产品线的盈亏和开发质量，但也容易形成“家家扫门前雪”的局面。各条产品线的领导会把自己的利益放在公司整体利益之上，争夺资源，推卸责任，遏制人才和信息的流动，不利于企业的发展。
在团队方面，谷歌借用了亚马逊的两个披萨原则，即一个团队不能有两个以上的披萨，吃不饱。尽量维持小团队，,因为小团队比大团队更有效率。在团队内部，最有影响力的人应该是核心。其次保证团队质量，企业的性格是所有成员性格的总和，所以如果团队中有不合格的人，就应该果断开除。
第二、产品方面
在决策方面，产品质量重要性远高于营销和渠道。谷歌是一家拥有顶尖工程师的公司，这深深地打上了基因技术信仰的烙印。
在埃里克看来，产品战略应该依靠技术洞察而不是简单的市场调研，不能在商学院重复MBA式的计划。因为市场调研并不能带动你去解决消费者没想到会解决的问题。与满足现有消费者需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
所谓技术洞察是指以创新的方式应用技术或设计，从而实现生产成本的显著降低或产品功能和可用性的显著提高。技术洞见让你与竞品拉开显著差异，从而获得巨大竞争优势。
书中介绍了谷歌的案例，认为对于谷歌最赚钱的搜索业务(Adwords)中的广告，在对广告进行排序时，应该以广告信息对用户的价值为标准，而不是广告客户愿意支付多少广告费。所以从技术上来说，需要利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果。另一个案例来自Hangouts，它可以实现各种视频编码的云转换，而不是依靠电子设备的转换。用户通过一键操作就可以轻松举办全球视频会议，也取得了很大的成功。
产品计划往往是产品负责人制定的，但往往忽略了最重要的因素：——创造的新功能和新平台背后的技术洞察。在谷歌看来，最优秀的产品通常是依靠技术因素而非商业因素取得成功，'s劣质产品技术要么缺乏技术洞察力，要么略微过时。谷歌也有过很多失败的案例，比如iGoogle，Desktop等产品。
第三、人力资源
谷歌认为招聘应该是企业领导者最重要的工作。优秀人才对企业的重要性在于，一个优秀人才会吸引其他优秀人才，即产生羊群效应。所以招聘的时候需要设置一个足够高的门槛，要优先考虑紧缺。
Google期望人才，可以称之为“学习型动物”——，好奇心强，学习和适应能力快。乔纳森通常的方法是让考生分析之前犯的错误，但问题可以大也可以小。提出这种问题，希望能看到对方是如何从错误中总结经验，走向成熟的。Google更注重申请人自身的“进化”能力。
谷歌对应聘者的评价可以分为4方面：
1）领导力：结合实例证明候选人如何在不同情况下运用手腕调动团队；
2）职务相关知识：谷歌正在寻找爱好广泛、充满激情的人，而不是只在一个领域有成就的人。希望考生能有经验和背景，帮助自己胜任新的岗位；
3）一般认知能力：对候选人的思维方式比对成绩单更感兴趣；
4）谷歌范儿：谷歌希望感知每个候选人的独特性，并将观察候选人是否具有粗心大意、敢于行动和愿意合作的天性。
在具体操作上，书中还列出了详细的“套路”，比如成立招聘委员会，委员会的组成原则，设定面试时间，5轮内出结果。
招聘只是第一步，优秀的人才总是渴望更大的舞台。所以，如何留住这些优秀的人才同样重要。谷歌认为，除了高薪，更有吸引力的是为优秀人才创造施展身手的挑战/机会，避免让其过度安逸，鼓励不断尝试新的角色，实践上比如轮换制度等。
第四、应对创新
对于互联网公司来说，创新是一个永恒的主题。埃里克的创新把——定义为不是创新，而是回应。
谷歌对创新有三个评判标准：
1)涉及巨大的挑战或机遇，可以影响到亿万甚至数十亿人；
2)要提供与市场上现有解决方案完全不同的方法，必须另辟蹊径；
3)将突破性解决方案变为现实的技术必须是可行的，并且可以在不久的将来实现。
谷歌经理们认为，应该努力创造一个环境，让各种创造性因素以新颖的方式自由碰撞，提供时间和自由，允许少数创造性想法进化和生存，让其余大部分枯萎和死亡，这可以被称为混沌式创新.
从起点来看，创新应该聚焦用户而不是客户。的用户是使用其产品的人，而客户是花钱做广告并购买其技术使用权的公司。谷歌认为，产品创新要着眼于用户利益，然后赚钱就顺理成章了，而不是着眼于短期盈利。
书中引用的案例是Google instant。该功能的内容是在用户键入搜索词时显示搜索结果，无需等待用户按回车键。此功能的缺点是，如果在用户输入条目时显示结果，用户点击广告的概率可能会降低。但是从用户体验来看，Google还是坚持要发布这个功能，所有团队都同意了。以前没有人做过任何财务计算。这也充分证明了谷歌的信条——是以用户为中心的，一切自然而然。
当然，任何创新都涉及风险和资源。谷歌的原则是把70%的资源分配给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%分配给品牌新产品。与此同时，应建立一个反脆弱机制，以创造一个不会因风险和不可避免的错误而崩溃的环境。最后，失败是不可避免的，甚至经常发生。但是要学会从失误中汲取教训，所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为下一次出征做准备。
总结
总的来说，书的结构很清晰，案例也很多。两位Google高管用十几年的经验为读者分享自己的想法和观察，读完大有裨益。
作为资产管理行业从业者，印象最深刻的是两点，一是文化/信条创造价值、二是产品质量胜于其他。
中国资本市场经历了20多年，经历了多轮牛市和熊市。展望未来，随着外资准入自由化、专业实力增强、长期资本进入市场等，资产管理机构的竞争也进入白热化阶段。衡量资产管理机构发展的明显指标是管理规模。规模背后是品牌，品牌背后是业绩，业绩背后是投资研究理念和文化，而最终落脚点在于投资研究的流程、方法上。
对于专业的投资机构来讲（无论是坚持价值投资或者其他方法论），体系化竞争的本质是投研价值观和投研制度的竞争。首先，要有统一并且正确的投资理念，相信研究的力量，与优秀的企业同行；其次还要有可执行的、确保理念落地的流程和考核制度。曾在这本书里写过一句话：——文化/愿景没有体现出来，不如印刷它的白皮书有价值。在市场波动的过程中，坚持自己的思路和能力圈，用制度和流程来保证研究和投资动作不漂移不变形就显得尤为重要。我想这是我们度过寒冬的基础，未来一定会迎来时间玫瑰的绽放。
第二点，从产品质量出发、从用户角度出发做决策。's资本市场经历了多年的大起大落，资产管理行业也有明显的周期。如何活得长，发展得好，实践证明，同样要回归产品和用户。资产管理行业的使命是“替别人理财”。客户对产品收益率、回撤率、波动率等有需求。产品策略和投资流程的设计要尽量匹配客户的需求，创造最佳体验。一段时间后，用户和市场迟早会给出正面反馈。
当然说起来容易做起来难，但更重要的是人总是成功的，旅行者总是来的。我们能牢记的是，保持最初的意图，不辜负自己的承诺，用智慧和努力创造更多的价值。
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